小米電商的崛起，勝在重新制定生態(tài)規(guī)則的整體打法，從銷售模式、電商系統(tǒng)搭建、物流系統(tǒng)支撐、社會化媒體運營等各維度構成一個業(yè)界從未見過的新架構整體。這也是為何很多對手嘗試用小米模式圍堵小米時，從一些單點切入模仿，卻又渾身別扭的癥結所在。

用體系化的思維來看小米電商這個新事物，或許能對所謂“小米思維”有一些新的理解：

一、極致產品“混搭”強峰值承載力

先看一個小米網(wǎng)在2011年時的電商雛形實驗：為了跑順從零起步的電商系統(tǒng)，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強跟團隊商量先做一個“小米小賣部”，并特地從外面購來若干箱的可樂，準備做線上特賣。剛開始有人建議一元一罐，黎萬強說“要做就做狠的，一毛錢！”于是，黎萬強統(tǒng)發(fā)了內部郵件，鼓勵小米員工在午飯時間下單搶可樂，并安排專人在領取處詢問購買體驗。

從這個故事基本能梳理出小米網(wǎng)的一些模式特點：一是銷售具有引爆力的拳頭產品，價格貼著成本走，以高性價比提供稀缺價值。此次米粉節(jié)首輪放出的50萬臺手機15分鐘內即告售罄，小米移動電源（49元/69元價位）則成為首個破10萬件銷售的明星配件；二是特定時間段集中售賣，這要求配備一個強悍的系統(tǒng)可以負載峰值訪問沖擊。此次米粉節(jié)峰值訪問高達1500萬人次，后臺大秒系統(tǒng)安然無恙，相比此前易迅、微博等平臺與小米合作時的宕機窘態(tài)，足以說明小米電商的峰值承載能力早已走在前列。

我得到的消息是小米網(wǎng)的數(shù)據(jù)中心服務器數(shù)還不到1000臺，與阿里、京東等巨頭的龐大機器規(guī)模相比，堪稱小而精悍，但單位投入效益極高。這是在過去2年半中幾乎每周一次的峰值沖擊中，逐漸磨合出來的。

二、“JustInTime+”物流體系

4月8日下午13：29分，順豐快遞員將米粉節(jié)第一單交到了南京一位女用戶的手中，從下單、出庫到妥投僅用3個多小時。

小米正越來越快。在創(chuàng)業(yè)之初，小米是在卷石大廈的紫米會議室現(xiàn)場發(fā)貨，最開始的一兩個月庫存周轉要30天。此后，小米迅速鋪開全國物流、售后體系的建設。至今已陸續(xù)在全國開設了10個倉儲物流中心，團隊規(guī)模從400人擴充到1500人，據(jù)說庫存周期時間逐漸縮短到了7天，同城極速配服務基本可以做到48小時上門，由此基本構筑了支撐小米電商崛起的物流配送網(wǎng)絡。

實際上，小米的物流體系在起步之初就借鑒了豐田的JIT（JustInTime準時生產）模式，打造一套力求庫存最小化的敏捷生產系統(tǒng)。但小米模式的獨特之處在于，它的線上打法縮減了遞增的中間渠道環(huán)節(jié)，極大縮減了終端需求數(shù)據(jù)的回流時間，并由此發(fā)展出了一種極速供應鏈玩法：提前一周收集預售訂單數(shù)據(jù)，并結合當周的銷售額、百度指數(shù)、論壇與微博話題熱度等指數(shù)，制定下一周的生產量級，即本周生產量為下周銷售量，貨到倉庫后即時發(fā)出，整個流程接近于零庫存。

這種“JustInTime+”模式需要極強的系統(tǒng)對接能力，以及敏捷的生產與精準的配送能力。比如，小米的銷售部門會照每月、每周給代工廠傳遞總體訂單信息，但一定會每天實時調整排產計劃。而小米物流運營中心會實時對接上游代工廠與下游物流配送商，車輛守在車間外，出貨即裝載，到倉即發(fā)貨，以此達到物流發(fā)貨能力最大化、庫存積壓最小化。